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Economista Industrial, Universidad de Medellín

Especialista en Administración Financiera

Especialista en Alta Dirección de Mercadeo

Universidad de Columbia (Nueva York, EE. UU)

Pero en las proformas con espacios para números absolutos y porcentajes no están quedando estas señales de advertencia, peligro u oportunidad.

La reducción a cifras de los presupuestos y proyecciones de otros estados económico-financieros nos ha hecho perder una de las justificaciones y ventajas de disponer de ellos como guías para la toma decisiones y la ordenada ejecución del plan periódico de acciones; no estamos incluyendo las opiniones y recomendaciones de expertos que con conocimiento, experiencias y estudios muchas veces inundan rincones de la Organización.

Debemos considerar que a toda Organización durante su vida legal y/o socio-económica se le presentarán hechos que generarán la conveniencia y necesidad de una respuesta (ojalá orientada por políticas corporativas preexistentes) que para el bien de la Organización fuera completamente analizada por la AA en sus implicaciones a corto, mediano y largo plazos, bien sea ella una entidad privada o pública, de los sectores primario, secundario o terciario de las actividades económicas, de tamaño pequeño, mediano o grande, inscrita o no en Bolsas de Valores, con grupos de interés o públicos de influencia repartidos geográficamente con coberturas local, subregional, nacional, continental o mundial.

Muchos de esos hechos y las situaciones que pueden generar pueden ser tan significativos que para la sostenibilidad de la organización sea imposible para la AA a) negarlos o b) resistirse.

Veamos algunos de los que pueden llegar a convertirse en: 
A. Causas externas para CAMBIAR:

1. Acciones de la competencia cuando se trata de Organizaciones No Gubernamentales: penetración en alguno(s) de nuestro(s) mercado(s) diana; utilización de novedosa y útil tecnología para su logística o producción o distribución o comercialización de productos; mejora sustancial en sus procesos de logística, producción, almacenamiento, distribución; tácticas de marketing que roban – o pueden llegar a hacerlo – porción de uno de nuestros mercados-diana, actual o prospecto.
2. Acelerada innovación en las tecnologías utilizables en los procesos de nuestra rama industrial o subsector de actividad, o en general en el mundo de los negocios y de las comunicaciones interpersonales.
3. Una modificación, pacífica o no, en los dueños o patrocinadores de la Organización o la llegada de nuevos integrantes para la AA con estilos de gerencia diferentes o instrucciones especiales de los primeros citados (de nuevos partidos políticos en el poder, por ejemplo).
4. Alteraciones en el pensamiento o comportamiento de nuestros mercados o públicos de influencia u otros grupos primarios de interés (canales de distribución, principales consumidores, proveedores de insumos o de capital financiador, por ejemplo).
5. Evolución en el pensamiento, las imágenes y las conductas colectivas en la sociedad, en las culturas y subculturas de las que hacen parte nuestros grupos primarios de interés o públicos de influencia.
6. Evolución de hechos o situaciones más allá de nuestra frontera territorial, pero con implicaciones positivas o negativas para nuestra cadena o red internacional de valor: rebajas (alzas) arancelarias, desaparición (introducción) de ciertas prácticas aduaneras, ampliaciones (restricciones) al movimiento de materias primas, maquinarias, capital monetario, mano de obra especializada, know-how. 

Estos son algunas realidades que es imposible ignorar porque “en nuestra opinión son pasajeras o pronto o tarde desaparecerán”.
       Y veamos otros hechos que pueden llegar a ser causa suficiente o
       necesaria para un CAMBIO, a los que llamaremos internos pues surgen o 
       se desarrollan en el ámbito de la Organización.

B. Causas internas para CAMBIAR:

1. La evolución y posible consiguiente crecimiento en nuestra entidad: no podremos continuar probablemente con la misma estructura organizacional que teníamos en nuestra pequeña empresa familiar con mercado en barrios o el municipio ahora cuando queremos y podemos atender mercados en ciudades de la región, el país o hasta en países vecinos, ni con el mismo número de procesos productivos y de distribución y colaboradores; ni podrá ser igual la estructura organizacional y el número de servidores públicos en la nómina cuando pasamos de un gobierno en municipio rodeado de ruralidad a uno convertido en eje de comunicaciones aéreas o marítimas por las infraestructuras construidas en cercanías.

2. La aparición de factores o situaciones de riesgo, de elementos que nos puedan llevar a la pérdida de recursos económicos, financieros, administrativos, de imagen pública, de la buena reputación corporativa o institucional, o hasta a una crisis en la Organización.

3. El deseo de los nuevos dueños o los mayores accionistas o los diferentes patrocinadores o de la Alta Administración llegada recientemente porque exista o sea cambiado un Direccionamiento Estratégico con sus correspondientes definiciones de Visión de futuro deseable, Misión institucional o corporativa, Valores y Cultura organizacionales, Estrategia General o Competitiva, Estructura organizacional necesaria para alcanzar las anteriores.

III: Respuestas a la necesidad de CAMBIAR.

¿Cuáles otras respuestas suelen exhibir muchas AA ante los “problemas” cuando no los pueden negar ni resistirse?
A. Se acomodan, resuelven hacer algo que atenúe las implicaciones
negativas de los hechos creadores de la situación/escenario “problema”, algo que confían produzca un resultado, un efecto “aceptable”, lo menos malo entre todo lo negativo que nos podría ocurrir; o que nos permita arañar en el corto plazo aspectos positivos de la ventana de oportunidad que factores, variables o elementos externos – ni siquiera antes identificados- nos han abierto. 

B. Otras - ojalá fueran más – responden con una decisión que soluciona, que produce un resultado óptimo – el mejor posible hoy -, después de analizar integral y profundamente la situación creada y las posibles evoluciones y más probables escenarios de futuro. Es decir, determinan CAMBIAR los paradigmas y rutinas industriales, esto es TRANSFORMAR la Organización. 

C. Algunas, muy pocas en nuestro medio, responden con la voluntad y subsiguientes decisiones y acciones requeridas para CAMBIAR hasta la manera de pensar, para llegar a ser las primeras innovadoras, las REVOLUCIONARIAS, por ejemplo, en el uso de ciertas tecnologías o procedimientos para el aprovisionamiento de sus materias primas o personal por utilizar, o para elaborar sus propios insumos o materiales sin tener que depender de proveedores; o para facilitar diferentes productos y soluciones a sus mercados actuales/prospectos; o para vincularse a programas de interés para comunidades porque les evitarán el agotamiento de sus recursos naturales próximos y vitales. 

IV. Conclusión.

Llenas están nuestras organizaciones de Ejecutivos y asesores técnicos reactivos, de los que ante esos hechos reales externos e internos comienzan de inmediato a llamarlos “problemas” y se contentan con incorporar algunas modificaciones que no cambian sustancialmente lo que venía aconteciendo. Los que se adaptan.

Otras afortunadamente cuentan con tomadores de decisiones y asesores profesionales que procuran actualizaciones que mejoren en algo decisiones anteriores; tecnologías, procedimientos y procesos utilizados; la cultura o la estructura organizacionales que ayuden a incrementar las productividades de los factores, la eficiencia, el ambiente organizacional o el clima laboral. Los que transforman.

Pocas cuentan - aunque buscan y desean institucionalmente – con Ejecutivos y Asesores Profesionales que después de vivir atentos a lo que pasa(rá) a su alrededor y asimilar y procesar datos e interpretaciones, se dedican a pensar, analizar, proponer, implantar y lidera la ejecución más que de soluciones como los transformadores, de resoluciones capaces de eliminar los mal llamados “problemas”, pues rediseñan el sistema que los “sufre” y andan a la búsqueda no de óptimos temporales, sino del resultado ideal esperable del nuevo sistema. Son los revolucionarios, los proactivos.

Como puede apreciar, respetado lector, no es lo mismo preparar un numérico y ya rutinarios y mecanizados presupuesto de ingresos, egresos y desembolsos, o lograr anticipar un estado anual de resultados o proyectar un estado de situación financiera cuando consideramos que nuestro papel y funciones en la Organización nos exige algo más que el manejo de softwares, nos demanda comportarnos como administradores responsables de encontrar hechos, analizarlos y proponer o tomar decisiones que solucionen ( proporcionen resultados óptimos hoy) o resuelvan situaciones, disuelvan los “problemas”.

De decidir pasarnos al bando de los transformadores o, mejor, de los proactivos que se enfrentan a los hechos con criterio de hallar ventanas de oportunidad, aprovechemos las herramientas tratadas para avisarle a la AA cuándo es conveniente que piense en y decida CAMBIAR: sus expertos en muchas dependencias le están entregando el conocimiento, las experiencias, los estudios formales, su curiosidad personal, los análisis grupales y las advertencias y recomendaciones con buena fe y esperanzas que así lo concluyen.

V. Para guardar en alguna parte de la memoria.

- La preparación y elaboración de presupuestos y estados proyectados de situación financiera pueden servir para hallar y aprovechar cantidades de expertos y de recomendaciones para la Organización.
- La preparación y elaboración con enfoque proactivo de presupuestos y estados proyectados de situación financiera pueden servir para sugerir a la AA la conveniencia de CAMBIAR.
- La identificación temprana de hechos y señales débiles puede evitar que los negativos se conviertan en “problemas” y que éstos degeneren en crisis que fuercen a un CAMBIO no deseado, improvisado, en la Organización.
- La identificación temprana de hechos y señales débiles puede inducir la introducción de soluciones y resoluciones significativas para la Organización, sus grupos primarios de interés o sus públicos de influencia.
- Mejor que ser un administrador o asesor reactivo, para algunos es aceptable ser uno adaptativo, pero mucho mejor es ser uno proactivo (el capaz de transformar o revolucionar organizaciones).

Imágenes tomadas de https://pexels.com